摘要:由于我国企业面临开放的市场,竞争和动荡的环境对执行力产生了更高的要求,执行力不足成为严重困扰我国企业的普遍性现象。企业执行力与企业中的小型团队领导者密不可分。小型团队领导者的工作绩效对企业战略目标和发展规划的执行及实现程度,具有至关重要的影响。为此,如何测量、评估并提高小型团队领导者的工作绩效,是一个迫切需要研究的问题。
关键词:小型团队领导者;工作绩效测量模型;最终绩效;过程绩效;周边绩效
中图分类号:F272.91 文献标识码:A
On the Measurement Model of Job Performance of Small Team Leaders
WANG Bao-rong, JIN Ji-chao
(Business School of Guangxi University, Nanning 530004, China)
Abstract:Because enterprises in our country need to face open market, competitive and unstable environment present more requirement for execution. However, execution lacking is the common problem which is always troubling enterprises in our country. Corporate execution is closely related to the small team leaders. And the job performance of small team leaders is very significant to the achievement of strategic objectives and the execution of development plan. Therefore, the problem, how to measure, evaluate and improve the performance of small team leaders, should be urgently studied.
Key words:small team leaders; the measurement model of job performance; ultimate performance; process performance; contextual performance
在经济全球化、区域经济一体化背景下,我国企业一方面面临更为开放的市场、更为激烈的竞争和更为动荡的环境,不得不对企业的战略定位、发展目标和规划作更多的思考,其决策的广度和深度都在不断地扩展,对执行力产生了更高的要求;但另一方面,企业执行力未能相应提高,执行力提高程度与决策广度和深度扩展幅度的差距在不断扩大,形成剪刀差态势。执行力不足是近年来严重困扰我国企业并且极具普遍性的一个现象。
企业执行力与企业中的小型团队领导者密不可分。小型团队领导者是某项临时性任务(或项目)的负责人,由于企业的战略目标及发展规划都要通过一项项具体任务予以实现,而在现代生产方式下各项任务通常都交由团队来执行,因而小型团队领导者的工作绩效对企业战略目标和发展规划的执行和实现程度,便具有至关重要的影响。如何有效评估并提高小型团队领导者的工作绩效,是一个迫切需要研究的问题。
一、文献综述
从20世纪初Taylor等科学管理的先驱者研究劳动生产率开始,对工作绩效的研究经久不衰,并呈现出百家争鸣的局面。
工作绩效的研究首先要界定清楚工作绩效的内涵与外延。在这一问题上,学术界大体上形成了四种观点:一是绩效结果观,一些学者将绩效视为产出、结果、完成任务的情况,工作绩效等于特定时间内特定工作活动的产物[1-4];二是绩效行为观,一些学者认为将工作绩效视为结果有很多不合理之处,因为许多工作结果并不必然完全是工作行为所带来的(有可能是不可控因素使然),另外工作结果的取得还受到组织因素(如人际关系、工作机会)的影响,他们比较倾向于将工作绩效界定为与组织目标相关的,具有可评价要素的行为[5-11];三是绩效素质论,持有这一观点的学者认为,知识经济时代下组织不仅要关注组织成员的业绩、导致业绩的行为(过去做了什么),还要关注他们的能力、素质和潜能(将来能做什么)[12-14];四是绩效多元论,将工作绩效表述为结果、行为和素质的综合体[15-17]。
工作绩效研究的另一个核心问题是如何测量和预测工作绩效。这方面的研究集中体现在国内外对工作绩效结构或模型的大量探讨之中。Katz和Kahn(1964)提出了公民绩效的概念并将公民绩效划分为三个维度[18]。Campbell等(1993)提出了高次序绩效结构模型,该模型包含八个维度,并将绩效表达为三个因变量(决定因素)的函数:P=f(陈述性知识;程序性知识及技能;动机),P代表工作绩效[7]。Borman和Motowidlo(1991、1993)将工作绩效划分为任务绩效(task performance,TP)和周边绩效(contextual performance,CP),构建了绩效二因素结构模型[8-9]。此后有许多学者对 Borman和Motowidlo的绩效模型进行了实证分析,验证了二因素结构模型[19-23]。工作绩效由任务绩效和周边绩效构成逐渐成为主流观点。
工作绩效模型的进一步研究包括:(1)在二因素结构模型基础上对周边绩效和任务绩效维度的进一步研究。Scotter和Motowidlo(1994、1996)将周边绩效进一步划分为工作奉和人际便利两个子维度,工作奉献多表现为自律行为,而人际便利则表现为人际倾向行为[19-20]。Borman和Motowidlo(1997)提出了周边绩效的五个维度,即为有效完成任务,必要时付诸持久的热情超长的努力;主动承担本职工作以外的任务活动;帮助行为及与他人合作;遵守组织制度和程序以及认同、支持和维护组织目标[9]。Conway(1999)在以管理者为对象进行研究时将任务绩效划分为技术-行政管理和领导两个子维度[24]。(2)根据现代社会环境的特点对二因素结构模型的扩展研究,包括适应性绩效、学习绩效和创新绩效的研究。Allworth和Hesketh (1997、1999)首次提出了适应性绩效的概念并将其定义为应对各种变化的行为[25]。Pulakos和Domovan (2000)则开发了适应性绩效量表,采用数据驱动法(data—driven),提炼出适应性绩效的八个维度[26]。Janssen(2000)提出了创新绩效的概念,并从创新愿望、创新行动、创新成果和创新成果应用这四个维度开发了创新绩效问卷[12-13]。London和Mone(2004)建立了一个基于学习的七维度绩效模型[27]。韩翼、廖建桥(2006)提出了由任务绩效、关系绩效、学习绩效和创新绩效构成的四维工作绩效概念模型,并在2006-2008年间对该模型进行了多次的实证研究[15,28-29]。
管理者工作绩效的研究与上述状况基本一致。Conway(1999)将绩效二因素结构模型迁移到管理者工作当中;在另一项研究中,他建立了由人际成效、处理困境的意愿、团队和自我调整、适应性和领导与开发五个维度构成的管理者绩效模型[24,30]。孙健敏和焦长泉(2002)采用类属分析和德尔菲法,归纳出描述管理者绩效的三个维度:任务绩效、个人特质绩效和人际关系绩效[10]。温志毅(2005)提出了由任务绩效、人际绩效、适应绩效和努力绩效构成的管理者工作绩效四因素结构模型[31]。陈亮和段兴民(2008、2009)以各类组织中层管理者为研究对象,提出中层管理者工作绩效由人际沟通、行事风格、领导作为、任务执行、敬业尽责五个维度构成[32-33]。
综上所述,现有研究在工作绩效内涵与外延的界定问题上仍有较大分歧,其中最主要的分歧在于工作绩效是指结果还是指行为。在工作绩效模型的研究方面,二因素结构模型具有较大的影响,后续研究大多以此为基础沿纵横两个方向拓展:纵向研究任务绩效和周边绩效的维度,横向研究环境适应、学习、创新等方面的绩效。
二、工作绩效的重新定义
第一,现有的相关讨论普遍忽略了工作绩效最根本的属性。工作绩效最根本的属性是对服务对象(内部顾客或外部顾客)需求与期望的满足。就个体的工作绩效而言,个人无论其付出了多大的努力,也无论这些努力产生的成果数量如何,如果这些工作成果与服务对象的需求和期望不一致,便不能认为其具有好的工作绩效;反之亦然。但是在现有的诸多讨论中,大量的研究者在其概念定义或测量量表中将工作绩效的高低视同于工作能力的高低[26,31]、工作行为的好坏[6-10]或工作成果的数量和质量[1-3],并不考虑服务对象的需求和期望。
第二,现有的相关讨论忽略了工作绩效的累积过程。工作绩效存在着一个从个体工作成果到集体工作成果、从阶段性成果到最终成果的累积过程。个人的工作行为首先产生阶段性成果,并对团体的工作环境产生影响。在改善了的工作环境下,个体阶段性的工作成果进一步累积,形成个体的最终工作成果。在服务对象的需求和期望要以团队的最终成果来满足的情况下,还存在另一个累积过程:团队中各个个体的工作成果累积成为团队工作成果(全面完成团体的工作任务或目标,满足服务对象的需求和期望)。两个累积过程通常同时并存,互相交迭。在现有的相关研究中,无人讨论工作绩效的累积过程,工作绩效被当作是一个平面的而不是一个立体的对象来观察。
第三,现有的相关讨论中,工作绩效与其前因变量互相混淆的情况十分普遍。一方面,学术界在如何定义工作绩效的问题上争执不休,工作绩效是指结果还是指行为,抑或是结果与行为的混合体,至今没有定论。另一方面,研究者在测量工作绩效时大量使用工作绩效前因变量的测项,工作行为量表、工作态度量表、胜任力量表中的观察变量被用于工作绩效量表的情况随处可见(见表1)。
上述三个问题严重影响了工作绩效研究的实践价值。忽略工作绩效的根本属性,会使工作绩效的评价标准发生扭曲,使得被评价为高绩效者有可能并非真正意义的高绩效员工,反之亦然;忽略工作绩效的累积过程,会影响工作绩效测量的效度,所测与欲测有可能在内容和结构上都不太一致;工作绩效与其前因变量互相混淆,则会掩盖工作绩效与其前因变量的关系,导致无法根据前因变量预测员工的工作绩效。解决这些问题需要对工作绩效进行重新定义。
笔者倾向于认为工作绩效是结果,但并非是站在员工角度来看的结果,而是站在服务对象角度来看的结果。因此,我们将工作绩效重新定义为个体或团体的工作行为所带来的、符合服务对象要求的工作成果。这一定义具有如下含义:
1.在组织中,工作绩效可分为个体工作绩效和团体工作绩效两个层面。这两个层面的工作绩效既有区别又有联系。个体工作绩效主要是个体工作行为带来的,也受团体行为的影响;个体工作绩效可以单独计量,同时也往往是团体绩效的组成部分;个体工作绩效有时可以直接体现出来(在个体工作成果直接满足服务对象的需求和期望时),有时则要通过团体绩效间接地体现出来(在服务对象的需求和期望只能通过团体工作成果予以满足时)。
2.工作绩效是工作行为的结果。一方面,工作绩效是行为的结果而不是行为本身,在测量工作绩效时应该尽可能地测量结果而不是测量行为。只有在工作结果(通常是团队合作的阶段性成果)确实难以测量时,才以测量态度和行为来代替,但这只是权宜之计,并不表示工作绩效就是行为。另一方面,工作结果既是由个体或团体的工作行为导致的,也受外界因素影响。在测量工作绩效时应扣除外部因素贡献的部分而只计工作行为贡献的部分(尽管这样做有时是很困难的)。
3.工作绩效由最终绩效、过程绩效和周边绩效组成。在团队生产方式下,个体的工作绩效体现在个体工作成果对团体工作成果的贡献上。这种贡献具体体现在三个方面:一是个体取得符合服务对象要求的最终工作成果,并成为团体工作成果不可缺少的一部分,此为最终绩效;二是个体取得符合服务对象要求的阶段性工作成果,此为过程绩效;三是个体工作行为对团体工作环境产生有利影响,此为周边绩效。
4.个体或团队的工作成果既有可能符合服务对象的要求,也有可能不符合服务对象的要求,工作绩效仅仅是指个体或团队的工作成果符合服务对象要求的部分,而不是其他。工作绩效的高低并不等同于工作成果的多寡。如果个体或团队的工作成果很多,但并非是服务对象所需要的,就不能认为其工作绩效很高;如果个体或团队的工作成果不多,却使服务对象的需求和期望得到了充分的满足,仍可以认为其工作绩效很高。
三、小型团队领导者工作绩效测量模型
如前所述,工作绩效由最终绩效、过程绩效和周边绩效组成。但不同个体的工作性质及绩效累积过程可能会有所不同,因而其最终绩效、过程绩效和周边绩效的表现形式也有所不同。测量不同个体的工作绩效,应采用不同的方式。
就最终绩效而言,小型团队领导者自身的工作成果通常是无形的,是以间接的方式体现出来的,其个人的最终工作成果体现在团体的最终工作成果上,因此,小型团队领导者最终绩效应该用团体的最终工作成果进行测量。在对小型团队领导者工作绩效进行测量时,可从主观和客观两个角度来进行,为小型团队领导者最终绩效可以进一步划分为两个子维度:一是“达成总体目标的程度”,这可以用客观标准进行衡量。例如一个项目经理的最终绩效可以用整个项目完成时的进度、成本、质量、产品或成果数量等客观指标进行测量。二是“服务对象满意程度”,这可以通过服务对象(例如客户、上级领导)的主观评价进行衡量。
相对于最终绩效而言,过程绩效较难测量。但由于阶段性工作成果是任务执行过程中各项工作行为的产物,与这些行为的工作质量有直接的联系,因此,可以通过测量工作质量来测量过程绩效。小型团队领导者在任务实施过程中的工作行为主要包括任务管理行为(如计划、组织、指挥、协调、控制等)和团队管理行为(如领导以及团队建设等),其阶段性工作成果就体现在这些行为的工作质量上,例如计划是否周密及切实可行,监督控制是否及时到位并且有效解决问题,领导是否能使下属的潜能得到充分的发挥等等。通过测量计划、组织、指挥、协调、控制等任务管理行为和领导、团队建设等团队管理行为的工作质量,可以反映小型团队领导者的过程绩效。
周边绩效是指个体工作行为对团体工作环境产生的有利影响。在此我们实际上引用了Borman和Motowidlo的概念。我们要补充的是,第一,个体在团体中的角色不一样,其周边绩效的成因也不一样。对管理者而言,其周边绩效主要是由职责内的工作行为(如团队管理行为)带来的;对被管理者而言,其周边绩效主要是由职责外的工作行为(如组织公民行为)带来的。第二,个体在团体中的角色不一样,个体工作行为对周边绩效的影响程度也不一样,管理者的工作行为对周边绩效的影响要远远大于被管理者的影响。第三,周边绩效指的是行为的结果而不是行为本身,因此,在测量个体的周边绩效时,不应该测量该个体是否实施了某些工作行为,而应该测量该个体的工作行为对工作环境产生了什么影响。由于这种影响通常表现在团体中其他个体(工作伙伴)工作态度与行为的改变上,为测量周边绩效的一种可行的方法是测量工作伙伴的工作态度与行为。对小型团队领导者而言,可以通过测量其下属的组织公民行为来衡量其周边绩效。如果其下属普遍具有较明显的组织公民行为,说明该领导者的管理行为对团体的工作环境产生了有利的影响,具有较高的周边绩效。用这种方法测量周边绩效,其好处是显而易见的:它可以利用现有成熟的测量量表(例如组织公民行为量表),这些量表的维度大都经过反复的验证,量表的信度和效度也被多次证明是比较高的。
基于上述讨论,笔者提出了小型团队领导者工作绩效测量模型(如图1所示)。模型的中心部分显示了小型团队领导者工作绩效的组成部分及其累积过程。在小型团队领导者工作绩效的累积过程中,过程绩效与周过绩效相互影响,最终共同作用于最终绩效。模型的外围部分显示了小型团队领导者工作绩效各组成部分的测量方法,最终绩效体可通过“达成总体目标程度”和“服务对象满意程度”进行测量;过程绩效可通过“任务管理过程绩效”和“团队管理过程绩效”进行测量;周边绩效可通过下属的组织公民行为进行测量,在模型中采用了国内外组织公民行为量表中最常用的五个维度。实际测量时,可以这一模型为基础,进一步确定最终绩效、过程绩效和周边绩效各维度的观察变量,开发相应的测量量表。
四、结束语
在工作绩效研究的百年历史中,国内外学者对工作绩效进行了大量的讨论,但现有的相关讨论普遍忽略了工作绩效的根本属性,忽略了工作绩效的累积过程,工作绩效与其前因变量互相混淆的情况也十分普遍,直到今天还没形成统一的或主导性的研究结论。另外,学术界在研究工作绩效时也没有对小型团队领导者这一普遍存在而又极为重要的特殊群体给予足够的重视。这些问题的存在严重影响了工作绩效研究的实践指导意义,特别是影响了相关研究成果在小型团队领导者绩效评估、选拔、培养等方面的应用价值。
我们认为工作绩效的根本属性是对服务对象(内部顾客或外部顾客)需求与期望的满足,工作绩效的评价标准是看工作成果是否能使服务对象的需求与期望得到充分的满足。在这一前提下,我们将工作绩效重新定义为个体或团体的工作行为所带来的、符合服务对象要求的工作成果。对于小型团队领导而言,工作绩效就是其管理行为所带来的、符合服务对象要求的工作成果。工作绩效存在着一个从个体工作成果到集体工作成果、从阶段性成果到最终成果的累积过程,与这一过程相应,工作绩效可以划分为最终绩效、过程绩效和周边绩效三个部分。不同的个体由于工作特点以及在团体中的角色不一样,其最终绩效、过程绩效和周边绩效的表现形式也有所不同。小型团队领导者的最终绩效体现在总体目标的达成和服务对象满意上,过程绩效体现在任务管理和团队管理的工作质量上,周边绩效则体现在下属的组织公民行为上,过程绩效与周边绩效相互影响,最终共同作用于最终绩效。据此,笔者提出了小型团队领导者工作绩效测量模型,模型描述了小型团队领导者最终绩效、过程绩效和周边绩效之间的关系及其测量方法。
与目前所见到的各种工作绩效模型或量表相比,本文提出的工作绩效测量模型更适合于评估小型团队领导者的工作绩效,同时也更适用于绩效改进。一方面,该测量模型是根据小型团队领导者的工作性质、团队角色的特殊性构建的,可使绩效评估更具有针对性;另一方面,该测量模型反映了工作绩效的累积过程,利用该模型不仅可以测量最终绩效,而且还可以测量周边绩效和过程绩效,适合于在任务期间跟踪并改进小型团队领导者的工作绩效。本文的研究结果在小型团队领导者绩效评估、选拔、培养等方面有广阔的应用前景。本项研究的局限性在于所提出的模型还只是一个概念模型,还没有对模型中工作绩效各维度的观察变量进行识别和筛选,还未形成相应的测量工具,模型也还没有经过实证检验。后续研究将在该模型的基础上,开发小型团队领导者工作绩效测量量表,进一步开展实证研究。
参考文献:
[1] [美]杰里•W•吉雷,安•梅楚尼奇.组织学习绩效与变革:战略人力资源开发导论[M].北京:中国人民大学出版社,2005.
[2] 杨杰, 方俐洛, 凌文铨.关于绩效评价若干基本问题的思考[J].自然辩证法通讯, 2001,23(2): 40-51.
[3] 彭剑锋.人力资源概论[M].上海:复旦大学出版社,2003:324.
[4] 赵曙明,罗伯特.马希斯,约翰.杰克逊.人力资源管理[M].北京:电子工业出版社,2008:224-249.
[5] Murphy K R.Dimensions of Job Performance. In: Dillon R F,Pelligrino J W. Testing: Theoretical and App lied Perspectives[M].New York: Praeger, 1989:218-247.
[6] Campbell J P.Modeling the Performance Prediction Problem in Industrial and Organizational Psychology:In:Dunnette M D,Hough L M (Eds.).Handbook of Industrial and Organizational Psychology 2th ed.Palo Alto,CA:Consulting Psychologists Press,1990:687-732.
[7] Campbell J P,McCloy R A,Oppler S H,etc.A Theory of Performance.In Schmitt N,Borman W C(Eds.). Personnel Selection in Organizations[M].San Francisco:Jossey-Bass,1993:35-70.
[8] Borman WC,Motowidlo SJ.Expanding the criterion domain to include elements of contextual perfprmance.In:Schmitt N,Bonnan W C (Eds.).Personel Selection in Organizations[M].San Francisco:Jossey-Bass Publishers,1993:71-98.
[9] Borman W C,Motowidlo S J. A Theory of Individual Different in Task and Contextual Performance[J].Human Performance,1997,10(2):71-83.
[10]孙健敏,焦长泉.对管理者工作绩效结构的探索性研究[J].人类工效学,2002,8(3):1-10.
[11]张德.人力资源开发与管理[M].北京:清华大学出版社,2007:20-27.
[12]Janssen O.Job Demands,Perceptions of Effort-Reward Fairness,and Innovative Work Behavior[J].Journal of Applied Psychology,2000(84):680-694.
[13]Janssen O,Van Yperen N W.Employee′s Goal Orientations,the Quality of Leader-Member Exchange,and the Outcomes of Job Performance and Job Satisfaction[J].Academy of Management Journal,2004,27(3):368-384.
[14]乔恩•沃纳.双面神绩效管理系统[M].徐联仓,译.北京:电子工业出版社.2005:500-512.
[15]韩翼.雇员工作绩效结构模型构建与实证研究[D].华中科技大学,2006.
[16]付亚和, 许玉林. 绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2004:3-27.
[17]陈志霞.知识员工组织支持感对工作绩效和离职倾向的影响[D].华中科技大学,2006.
[18]Katz D,Kahn R L. The Social Psychology of Organization[M].New York:Wiley,1978.131-134.
[19]Motowidlo S J,Van Seotter J R. Evidence that Performance Should Be Distinguished from Contextual Performance[J].Journal of Applied Psychology,1994,79(4):475-480.
[20]Van Scotter J R,Motowidlo S J.Interpersonal Facilitation and Job Dedication as Separate Facets of Contextual Performance[J].Journal of Applied Psychology,1996,81(5):525-531.
[21]Goodman S A,Svyantek D J.Person-Organization Fit and Contextual Performance: Do Shared Values Matter[J].Journal of Behavior,1999(55):254-275.
[22]Johnson J W.The Relative Importance of Task and Contextual Performance Dimensions to Supervisor Judgments of Overall Performance[J].Journal of Applied Psychology,2001,86(5):984-996.
[23]王辉,李晓轩,罗胜强.任务绩效与情境绩效二因素绩效模型的验证[J].中国管理科学,2003,8(4):79-84.
[24]Conway J M. Distinguishing Contextual Performance from Task Performance for Managerial Jobs[J].Journal of Applied Psychology,1999, 84(1):3-13.
[25]Allworth E,Hesketh B. Constructed-oriented Biodata:Capturing Change-related and Contextually Relevant Future Performance[J].Journal of Selection and Assesstion,1999,7,97-111
[26]Pulakos E D,Arad S,Domovan M A etc.Adaptabilitv in the Workplace:Development of Taxonomy of Adaptive Performance[J].Journal of Applied Psychology,2OOO,85(4):612-624.
[27] [美]埃里根,普莱克斯. 变革的绩效评估——员工安置、激励与发展[M].北京:中国轻工业出版社, 2004:207-217.
[28]韩翼,廖建桥.基于不同组织形态的绩效评估模式研究[J].南开管理评论,2006,9(3):61-66.
[29]韩翼,廖建桥,龙立荣.雇员工作绩效结构模型构建与实证研究[J].管理科学学报,2007,10(5):62-77.
[30]Conway J M.Managerial Performance Development Constructs and Personality Correlates[J].Human Performance,2000,13(1):23-46.
[31]温志毅.工作绩效的四因素结构模型[J].首都师范大学学报,2005(5):105-111.
[32]陈亮,段兴民.基于行为的工作绩效结构理论研究述评[J].科研管理,2008,29(2):133-142.
[33]陈亮,段兴民.基于行为的组织中层管理者工作绩效评价结构研究[J].管理工程学报,2009,23(2):44-49.
(责任编辑:石树文)