摘 要:在市场经济条件下,国有发电企业面临新的考验,员工的忠诚度下降,队伍稳定压力增大,迫切需要采取有效措施稳定员工队伍,增强企业竞争力和可持续发展能力。本文以老企业为例,分析员工队伍的现状,运用激励理论,针对存在的问题提出激励员工、稳定队伍的方案和措施,以期帮助企業安全生产和经营管理长期稳定,良性发展。
关键词:国有发电企业 现状 激励
一、国有发电企业管理与员工队伍现状
电力体制改革从2002年厂网分开开始进入实质性阶段,发电和供电走出了完全不同的路,供电在电网公司的庇护下仍然是是垄断经营,而发电则人为分成了“华能、国电、中电投、大唐、华电”五大发电集团,相互竞争厮杀,加上其他市场竞争主体,整个发电行业同业竞争的对象已达到上千家,为了求得生存,各大集团使出浑身解数加强管理,降低成本,提高自身竞争力。竞争的结果,因为厂网分家后,发电集团业务单一,所以管的更为专业,指标管控更为严格,成本压缩到了极限,完全消化了这几年煤炭涨价和各种维修材料费涨价的成本;规范关联交易的结果,直接导致多经企业的萎缩,大批原来主业支援多经的正式员工回归主业,重新分配原有主业员工的既得利益;由于各种因素的影响,员工的收入增长缓慢,甚至出现了负增长;另一方面,发电行业由于鼓励竞争,新建电厂纷纷上马,新厂用较高的薪水为诱饵,大量挖走老企业的骨干。最终的结果是企业员工队伍的稳定出现重大影响,骨干跳槽率高企,甚至厂级领导跳槽的消息在行业频频出现。发电企业是资金和技术密集型的企业,骨干人才的大量流失直接导致了企业人员结构老化、人员超编又存在结构性缺员的尴尬局面,这不能不让老牌发电企业思考,研究对策。本人认为,人员流失有一个重要原因是我们国有发电企业特别是老企业在激励机制方面存在问题,必须想办法加以改进。本文以XGRD公司为例,对激励进行分析研究,以期对发电企业稳定和巩固人才队伍有所帮助。
二、激励理论综述
学术界研究的激励理论很多,比较受业界肯定和采用主要有一下3种理论。
1.马斯洛的需求层次理论。马斯洛把需求分成生理需求、安全需求、爱和归属感、尊重和自我实现五类,依次由较低层次到较高层次排列。马斯洛认为:
1.1五种需要像阶梯一样从低到高,按层次逐级递升,但这样次序不是完全固定的,可以变化,也有种种例外情况。
1.2需求层次理论有两个基本出发点,一是人人都有需要,某层需要获得满足后,另一层需要才出现;二是在多种需要未获满足前,首先满足迫切需要;该需要满足后,后面的需要才显示出其激励作用。
1.3一般来说,某一层次的需要相对满足了,就会向高一层次发展,追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应的,获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。
1.4五种需要可以分为两级,其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要,这些需要通过外部条件就可以满足;而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要,他们是通过内部因素才能满足的,而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。
2.赫兹伯格的双因素激励理论。20世纪50年代末期,赫茨伯格和他的助手们研究发现,使职工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的;使职工感到不满的,都是属于工作环境或工作关系方面的。他把前者叫做激励因素,后者叫做保健因素。首先,这个理论强调一些工作因素能导致满意感,而另外一些则只能防止产生不满意感;其次,对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。尽管激励因素通常是与个人对他们的工作积极感情相联系,但有时也涉及消极感情。而保健因素却几乎与积极感情无关,只会带来精神沮丧、脱离组织、缺勤等结果。赫茨伯格的理论认为,满意和不满意并非共存于单一的连续体中,而是截然分开的,这种双重的连续体意味着一个人可以同时感到满意和不满意,它还暗示着工作条件和薪金等保健因素并不能影响人们对工作的满意程度,而只能影响对工作的不满意的程度。
3.麦克利兰成就需求激励理论。成就激励理论是美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰提出的。麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。
3.1成就需求,即争取成功希望做得最好的需求。麦克利兰认为,具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美,提高工作效率,获得更大的成功,他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣,以及成功之后的个人的成就感,他们并不看重成功所带来的物质奖励。高成就需求者喜欢设立具有适度挑战性的目标,不喜欢凭运气获得的成功,不喜欢接受那些在他们看来特别容易或特别困难的工作任务;在选择目标时会回避过分的难度;喜欢多少能立即给予反馈的任务。
3.2权力需求,即影响或控制他人且不受他人控制的需求。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣,喜欢对别人“发号施令”,注重争取地位和影响力。权力需求是管理成功的基本要素之一。
3.3亲和需求,即建立友好亲密的人际关系的需求。亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和需求者渴望亲和,喜欢合作而不是竞争的工作环境,希望彼此之间的沟通与理解,他们对环境中的人际关系更为敏感。有时,亲和需求也表现为对失去某些亲密关系的恐惧和对人际冲突的回避。亲和需求是保持社会交往和人际关系和谐的重要条件。麦克利兰的成就激励理论在企业管理中很有应用价值。首先,在人员的选拔和安置上,通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次,由于具有不同需求的人需求不同的激励方式,了解员工的需求与动机有利于合理建立激励机制。再次,麦克利兰认为动机是可以训练和激发的,因此可以训练和提高员工的成就动机,以提高生产率。
三、激励现状
目前激励主要是薪酬激励,XGRD公司属DT发电集团,装机1000MW,员工约1800人,推行的是岗位薪点工资制,表面上看,这种制度比较成熟完善,可是仔细分析一下,就会发现其存在极大的不公平。按照DT集团制定的统一薪点体系,每个基层企业都有在集团层面的定位,如30万Kw厂子排头薪点91点,100万Kw厂子排头薪点102点等,应该说这个工资体系是完善的,在DT集团层面看是合理的,但是这个制度有一个致命的问题,也很隐蔽,就是点值是个变量,在不同的企业点值不同,“点值”名义上是由企业的经济效益决定,实际上主要由企业的工资总额测算而来,由于历史和地域的原因,造成不同企业工资水平差异很大,低的企业一个点40元钱,高的企业200元钱,同样的点数,员工到手的工资差距很(下转封三)(上接第198页)大。这种薪酬制度在一个厂内部是有序的,能反映员工之间的工作难度、工作量等差别,但横向比,企业和企业之间可能是无序的,往往是发达地区和欠发达地区差别大,新厂和老厂差别大,同一个工种(岗位)工资可能差两三倍,这为人员跳槽埋下隐患;其次,近几年,发电企业由于装机增长过快,发电产能增长远远大于国民经济增长,直接导致发电企业利用小时数逐年下降,目前年利用小时数约为3000小时,远低于5500小时的设计值,造成产能浪费严重,经济效益低下;三是煤炭市场价格波动大,价低的时段少,价高的时段多,盈利空间窄;四是地处西部欠发达地区,上网电价很低,近一两年大用户直购电等改革政策的推行,大量风电场的建设投运,电价被进一步大幅压低,许多企业发电几乎没有边际利润。地处西部发电企业,特别是老企业的技术骨干和管理精英纷纷跳槽到新企业和东部发达地区发电企业,老企业出现了严重的结构性缺员:老弱病残多,技术水平低下或技能单一的多,年富力强、掌握较高理论知识和技能水平,独当一面的骨干缺乏,如果这个问题得不到妥善解决,发电企业必然会因安全和生产得不到保证而被发电市场所淘汰出局。
四、激励方案改进建议
发电企业自从电力体制改革以来,已经成为弱势群体,呼吁政府和社会帮助并不现实,要解决骨干队伍稳定的问题,只能在内部想办法。我们要从员工激励方面找出路,具体有一下几个思路:
1.調整现有的薪酬体系。在现有的薪酬体系下,我们发现生产体系的许多人员托关系、开证明、找身体不适的各种理由,想调出生产现场,去往后勤服务和机关管理部室,就是薪点降低很多也要调。如从检修部41点的检修工,到总务部当29点的电工。按每点60元钱计算,每个月差距720元。这种情况人员还逆向流动,说明还有一些不可比的因素。经过调查,发现生产人员加班比较频繁,老厂设备缺陷频发,很多情况下需要抢修,生产人员晚上8点下班很常见,而总务部的人员下午5点就可以下班。而现有的薪酬体系,由于工资总额所限,只有国家法定节日才能发加班工资,无法支付平时的加班工资,只能安排补休,一些人连补休都实现不了,开换休条,还有人到退休时候都没有休完。因此,这个薪酬体系需要做补偿,对每点统一60元的点值做调整,机关和后勤调低为58元,生产人员调到66元,经过3年的施行,收到一定效果。
2.开辟新的员工职业生涯发展通道。员工如果只有仕途一个通道,那么获得成功的人群只有2%-8%左右,绝大多数人是没有希望的;另外还有一些人,个人潜质方面没有管理才能,并不适合担任领导职务,但是在技术方面很拔尖。我们要开辟员工成长的第二通道,建立技术带头人制度。设立各专业首席工程师、首席技师这样一些纯技术岗位,还有中级的技术岗位,给予他们中层干部甚至厂级干部的待遇(首席工程师享受企业总工程师待遇),也就是从初级一直到顶层建立与行政序列平行的技术技能方面的通道,作为一批擅长技术技能人才成长成才的途径,给他们提供展示才华的平台,他们再也不用为仕途而纷争。事实上,技术技能型人才常常为企业创造巨大的价值,他们是生产领域的骨干力量,给他们技术方面的待遇就是承认他们的价值,给予他们应有的回报。
3.分类管理,满足员工不同需要。老的国有企业工资资源非常有限,无法通过提高薪酬与其他企业争夺人才。根据前面的激励理论可以看出,实际上,人除了挣钱养家糊口以外,还有许多的需求,这些需求得到满足,可以大大稳定这类人员。具体可以满足如下的需求:
3.1安全的需求。国有企业要履行社会责任,所以不会轻易裁员,如果企业经营不景气,最有可能采取的措施就是集体降薪,一般不会把多余的员工推向社会,因此工作相对稳定,给人一种安全感,对于不喜欢冒险的人来说,还是具有较强的吸引力。这一点,企业可以做出承诺。
3.2成就需求。具有成就需求的人,对工作的胜任感和成功有强烈的要求,同样也担心失败;他们乐意,甚至热衷于接受挑战,往往为自己树立有一定难度而又不是高不可攀的目标;他们敢于冒风险,又能以显示的态度对待冒险,绝不会以迷信和侥幸心理对待未来,而是要通过认真的分析和估计;他们愿意承担所做的工作的个人责任,并希望得到所从事工作的明确而又迅速的反馈。对于这种员工,应当赋予目标明确的任务,用项目成功实现作为激励手段,大胆支持其攻关,最终实现企业和员工双赢。
3.3权力需求。权力需求较高的人喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情境,他们也会追求出色的成绩,但他们这样做并不象高成就需求的人那样是为了个人的成就感,而是为了获得地位和权力或与自己已具有的权力和地位相称。对这种类型的员工,一方面,采用中层干部到一定年龄退出岗位的办法,让一部分年轻人获得机会重用,发挥其才智;另一方面,可以委以有一定权限的小头目。发电企业特点决定其现场的工作都是以“工作票”、“操作票”为纽带的特定作业组为单位进行的,可以培养一些有这类需求的人担任工作票负责人、监护人等角色,他们本身也是对权力具有浓厚兴趣,也乐于负责任,干工作会比较出色,干这类事情也能安心,也是稳定员工队伍的一种措施。
3.4亲和需求。高亲和需求者具有建立友好亲密的人际关系的需求,他们对环境中的人际关系非常敏感,希望在人际关系和谐的氛围中工作。老企业有一种传统,就是员工之间互相帮助、互相支援,热心职工多,但是随着市场经济的发展,人与人之间关系冷漠了。国有企业现在要恢复这种关爱,要发挥央企独特的政治优势,建立一种融洽和谐的企业文化,尊重职工,关心职工,帮助解决职工的后顾之忧,领导干部与职工交朋友、心贴心,让职工感受到企业大家庭的温暖,有一种归属感和自豪感,职工以主人翁的责任感全身心地投入安全生产和经营管理工作,为企业创造价值。这是金钱换不来的,新厂没有的,也是一种生产力。
4.考核约束激励。员工的行为和工作成果需要评价,干得好的予以奖励,不好的予以处罚。要建立绩效考评体系,对员工工作绩效进行评价。发电企业注意要建立包括月度绩效和年度绩效的考评,安全管理、缺陷管理、单耗管理、可靠性管理、运行管理等专业考评机制,奖勤罚懒,考核是惩罚,奖励就是激励,关键是考核指标定的要科学合理,既便于对标考核,又能体现价值体系和导向传递。约束激励尺度一定要适度,太轻则起不到激励作用,太重则沦为私企老板的管理模式,会破坏国有企业整体的管理体系,最终导致企业失控。
5.精神激励。精神激励就是给予各种荣誉,可以设立十佳职工、安全生产标兵、优秀党员等年度的各类先进,也可以设立星级职工等月度评选的先进,评选条件要客观公正,荣誉的设置含金量要高,评选标准要严,评出的人选和集体一定要能服众,宁缺毋滥,一定要表彰榜样级的人物,对受表彰的人才有激励,对未受表彰人是鞭策,只有这样,才能在企业内部形成比学赶帮超的良好氛围,花少量的钱激励大多数员工向顶尖目标迈进。
五、结语
国有发电企业群体遇到了极大地挑战,而企业个体如果想度过严冬必须靠自身努力突围,在工资待遇不占优的前提下,从其他激励措施上想办法不失为一种可行而且有效的途径,应当进一步探索和完善。
参考资料:
[1]《人力资源管理》 于秀芝编著,-北京:经济管理出版社,2002.
[2]《懂激励》 赵伟编著,-北京:民主与建设出版社,2015.8.
[3]《绩效考核与薪酬激励精细化设计必备全书》 陈浩编著,-北京:中国华侨出版社,2014.5.